如何用OKR搞垮一個(gè)團(tuán)隊(duì)

以下文章來源于茹炳晟聊軟件研發(fā) ，作者司文

本篇文章跟最近發(fā)生的事情比較應(yīng)景，Google剛剛宣布全面放棄使用OKR，轉(zhuǎn)為使用GRAD（Google Reviews And Developement）的方式做績(jī)效管理，本文也會(huì)簡(jiǎn)單介紹一下這塊內(nèi)容。

關(guān)于OKR，也許你之前可能聽過無數(shù)次、自己在公司也用過，但你不一定知道別人是怎么用的，用起來有哪些坑，所以今天和你分享OKR的使用邏輯，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

今天的文章會(huì)以：OKR的概念、使用邏輯、業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)、搞垮方法，這個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行講述，希望大家能夠喜歡。

OKR的概念

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。

什么是O，Objective，目標(biāo)。
什么是KR，Key-Result，關(guān)鍵結(jié)果。

OKR有位兄弟叫KPI，他在很多公司做類似的事，但完全不是一個(gè)概念。
KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)，你可以理解就是非常關(guān)鍵的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

兩者有個(gè)區(qū)別是：
KPI強(qiáng)調(diào)的是「要求員工做的事」，公司有具體的要求，這事兒由員工來做。
OKR強(qiáng)調(diào)的是「監(jiān)督員工要做的事」，事兒是員工要做的，公司和領(lǐng)導(dǎo)起到的是監(jiān)督、調(diào)整的作用。

兩者的邏輯不同：
KPI與結(jié)果掛鉤，員工考評(píng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。分值越高，因此獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多。
OKR與產(chǎn)出掛鉤，員工考評(píng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。即使員工的分?jǐn)?shù)不高，但只要他做出了貢獻(xiàn)，超越了自己，一樣可以完成工作交付。

OKR的使用邏輯

關(guān)鍵字：O、KR、AP、Review。

先說O，Objective（目標(biāo)）
這里提到的O一定要固定，就好比我們不能今天說做區(qū)塊鏈，我們把目標(biāo)改為跟區(qū)塊鏈相關(guān)的，然后明天又說要做元宇宙，目標(biāo)不斷變化。
每年的年初我們常說要「定目標(biāo)」，所謂「定」的意思，就是「想清楚后，盡量就別動(dòng)了，給我定住」。

再弄清楚KR，Key-Result（關(guān)鍵結(jié)果）
關(guān)于KR部分是關(guān)鍵，比如現(xiàn)在的O是：打造一支有業(yè)務(wù)能力的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
那KR應(yīng)該怎么設(shè)立？
正確的應(yīng)該是：在3個(gè)月內(nèi)要把張三和李四培養(yǎng)成為A項(xiàng)目的某某級(jí)別的業(yè)務(wù)專家。
錯(cuò)誤的應(yīng)該是：在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)一些業(yè)務(wù)專家。

沒有了具體可衡量的數(shù)字，KR變得毫無意義。

還有AP，Action-Plan（執(zhí)行計(jì)劃）
除了設(shè)定OKR，怎樣讓OKR中的KR可以得以完成和實(shí)施，還得設(shè)定AP。
「在3個(gè)月內(nèi)要把張張三和李四培養(yǎng)成為A項(xiàng)目的某某級(jí)別的業(yè)務(wù)專家?！惯@是一個(gè)KR，具體怎么做？如何培養(yǎng)？行動(dòng)計(jì)劃分幾個(gè)階段，幾個(gè)步驟、每個(gè)步驟期望達(dá)到什么效果……。
有計(jì)劃，才能行動(dòng)，有了行動(dòng)，才有交付。

最后別忘記Review（評(píng)審）
如果你是員工，記得主動(dòng)找老板review，對(duì)齊老板的O。
如果你是老板，那么記得定期找團(tuán)隊(duì)review，確保自己的O被員工繼承了。
就和敏捷迭代一樣，有了一個(gè)大概的方向，走幾步需要停下來看看，我走的對(duì)不對(duì)，如果不對(duì)，那么我再調(diào)整，如果對(duì)，我就堅(jiān)定的一直走下去。
當(dāng)然各家公司、不同的團(tuán)隊(duì)，評(píng)審的節(jié)奏也不一樣，據(jù)說PDD（某多多）是每個(gè)月評(píng)審一次。
評(píng)審時(shí)，要按照先后順序，O--KR--AP，再打分。O沒有設(shè)定好，KR做的再好也沒用。KR沒有找對(duì)，AP制定再詳細(xì)的計(jì)劃也是白搭。

再多說一句，OKR應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)
在球賽當(dāng)中，贏球就是目標(biāo)O，進(jìn)球就是關(guān)鍵結(jié)果KR。你進(jìn)了一個(gè)球，那就是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。但是，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果不一定意味著你實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。對(duì)方已經(jīng)進(jìn)了三個(gè)球，你進(jìn)了一個(gè)球，你離目標(biāo)還很遠(yuǎn)。你進(jìn)了兩個(gè)球，也離目標(biāo)很遠(yuǎn)。
進(jìn)球數(shù)本身并不能說明太大的問題，如果對(duì)方?jīng)]有進(jìn)球，你進(jìn)了一個(gè)球，你就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。所以，KR是由O來確定的，贏球是O，進(jìn)球是KR。
但是，O也分為大O和小O，就是大目標(biāo)和小目標(biāo)。我們時(shí)不時(shí)會(huì)看到這樣的事，一支球隊(duì)在已經(jīng)小組出線的時(shí)候，要是這場(chǎng)球贏了，將會(huì)在下一輪比賽當(dāng)中遭遇一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)手，就會(huì)必死無疑，怎么辦？這場(chǎng)球還是踢輸了好。有時(shí)候我們看球賽的時(shí)候，會(huì)看到這樣怪誕的場(chǎng)面，就是雙方最后往自己球門里進(jìn)球，因?yàn)樗麄兿胼數(shù)暨@場(chǎng)球以后，避免遭遇那個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手。這就是大O和小O的差別。進(jìn)球不是目的，甚至贏球不是目的，最終贏球才是目的。

以上，就是OKR的使用邏輯。

OKR的業(yè)內(nèi)最新消息

OKR源自Intel，火于Google，發(fā)揚(yáng)于我們國(guó)內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司。在2012年的字節(jié)跳動(dòng)，自創(chuàng)立起就采用OKR，隨著字節(jié)跳動(dòng)的成功崛起，國(guó)內(nèi)對(duì)于OKR的關(guān)注度持續(xù)升溫，而這一工具也被許多巨頭、創(chuàng)業(yè)公司視為管理的“萬能靈藥”。華為、字節(jié)、百度、小米、阿里、JD、騰訊、網(wǎng)易、美團(tuán)……眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前都在使用OKR。

在2022年5月6日，Google對(duì)外宣布將全面放棄「內(nèi)卷神器」OKR了。
關(guān)于GRAD我們今天不在文章中詳細(xì)說明了，因?yàn)槟壳癎oogle剛剛轉(zhuǎn)型，一個(gè)是效果怎么樣不知道、再一個(gè)GRAD具體怎么做也沒有非常明確的說法，Google也是在試探這種方式的可行性，能不能成功猶未可知。大家只要知道一件事，「Google將全面放棄OKR，轉(zhuǎn)用GRAD了」。






Google為什么要放棄OKR呢？我參考了這樣一篇文章（Google’s changing its performance reviews to waste less time，47 percent of Google employees didn’t think that their time was well spent with the previous performance review system.），大致意思是47%的Google員工認(rèn)為此前的績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)就是在浪費(fèi)大家的時(shí)間，而Google也希望幫助員工，讓員工能夠?qū)Ｗ⒂趯?shí)際的工作，而不是每隔一段時(shí)間就要向公司證明自己應(yīng)該加薪、證明自己應(yīng)該升職，所以才有了GRAD這個(gè)東西。

谷歌之前的績(jī)效考核由五個(gè)重要的部分構(gòu)成，首先是設(shè)定目標(biāo)，然后員工通過自我評(píng)估反思自己的績(jī)效表現(xiàn)，認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。同時(shí)還需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他多位同事進(jìn)行一個(gè) 360 度的評(píng)估。在員工自我評(píng)估、同事評(píng)估之后，這些評(píng)估內(nèi)容會(huì)交給管理人員（經(jīng)理）進(jìn)行打分。最后根據(jù)出來的結(jié)果，經(jīng)理和員工進(jìn)行面對(duì)面的績(jī)效面談。

經(jīng)過一輪一輪的設(shè)定，要完成一輪績(jī)效考核需要很長(zhǎng)的時(shí)間，員工痛苦，中層經(jīng)理也痛苦。這也是Google將要放棄OKR的原因：「為了找出來一些績(jī)效比較差的員工，所花費(fèi)的成本太大了，員工無法全身心關(guān)注真正要交付的工作?！?br>
相反看我們國(guó)內(nèi)，各大公司以Google曾經(jīng)使用的OKR作為風(fēng)向標(biāo)，將OKR奉為績(jī)效考核的教科書。

究竟OKR在后續(xù)會(huì)不會(huì)跌下神壇，這還真不好說，但是Google已經(jīng)在調(diào)整了，至少是個(gè)風(fēng)向。

OKR搞垮團(tuán)隊(duì)的辦法

1、沒有OKR，只有KPI
這樣的情況往往會(huì)使團(tuán)隊(duì)所有人都在追求「公司要我干什么？老板要我做什么？」

因?yàn)闀?huì)考核某項(xiàng)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不是為了創(chuàng)造價(jià)值，而是為了完成指標(biāo)，長(zhǎng)此以往必將垮掉。

2、組織沒有清晰的目標(biāo)戰(zhàn)略
孫子兵法有云「上下同欲者勝」，OKR 就是要保證「上下同欲」。
OKR 的實(shí)施過程是對(duì)齊和支撐，人人都要思考，做什么樣的工作才能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是一種向上的支撐力。
不單單是垂直方向要目標(biāo)對(duì)齊，水平方向上也要對(duì)齊。兄弟部門或協(xié)作部門的 OKR 不能出現(xiàn)沖突，應(yīng)該一起討論、交流、研究。
有時(shí)，公司沒有具體的戰(zhàn)略，只有一個(gè)模糊的方向，大家都在猜。
無論是自下而上的，還是自上而下的，團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)是一件極其坑的事，就好比汽車開在路上不知道去哪，只知道我在開車。
導(dǎo)致的結(jié)果就很有可能是部門與部門之間方向不對(duì)齊，同事與同事之間不靠能力，全靠演技，能不能感動(dòng)自己不重要，一定要打動(dòng)老板。
最后的結(jié)果就是，大家的目標(biāo)不同，各自忙各自的，到了年底沒有交付價(jià)值，等著裁員……。

3、沒有普及和培訓(xùn)OKR知識(shí)
OKR是需要培訓(xùn)的，并且需要讓公司所有人都知道OKR到底是什么，如何制定，如何執(zhí)行。
這是非常必要的一件事，如果團(tuán)隊(duì)都不理解的情況下就大面積開始設(shè)立OKR，那團(tuán)隊(duì)跨就跨了吧！

4、OKR的設(shè)定跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)
很多互聯(lián)網(wǎng)公司里面卷啊、造的輪子數(shù)不勝數(shù)，而且是拿著加班費(fèi)在造輪子。
究其原因，說明團(tuán)隊(duì)與公司的戰(zhàn)略沒有對(duì)齊、團(tuán)隊(duì)之間的信息沒有對(duì)齊，造成一系列的資源浪費(fèi)。
如果團(tuán)隊(duì)OKR的設(shè)定跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)遲早會(huì)被整個(gè)干掉。

5、用OKR來考核
之前曾有一位互聯(lián)網(wǎng)公司的老板在公司內(nèi)部宣布「從下個(gè)月開始，用 OKR 代替 KPI 進(jìn)行考核，KPI 廢棄」。
這樣會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題，用 OKR 來代替 KPI，OKR 最終也會(huì)變成 KPI。
管理上有這個(gè)說法：所謂你想考核什么，你就會(huì)得到什么。
你想考核團(tuán)隊(duì)每位開發(fā)工程師的bug數(shù)量，那么你就一定會(huì)得到「Bug數(shù)量在逐漸減少」的結(jié)果。（大家可以參考上一篇關(guān)于霍桑效應(yīng)的文章）
OKR本身設(shè)立的目的并不是為了考核，而是為了產(chǎn)出交付，給領(lǐng)導(dǎo)「拿結(jié)果」，成就自己，也成就領(lǐng)導(dǎo)。
如果用OKR來考核，只不過是KPI的換一種說法，考核的指標(biāo)維度成為了OKR的結(jié)果。

6、只有OKR，沒有行動(dòng)計(jì)劃
KR的制定是為了梳理O在完成時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。
但如果沒有行動(dòng)計(jì)劃，OKR也只是OKR而已，無法真正把O落地，團(tuán)隊(duì)遇到了問題，依然無法搞定問題。

7、只設(shè)定OKR，從不評(píng)審OKR
前面提到過了，只設(shè)定而不評(píng)審，那相當(dāng)于沒做。這種情況，OKR形同虛設(shè)，走個(gè)形式而已。
團(tuán)隊(duì)實(shí)際上跨不跨已經(jīng)不重要了，內(nèi)在的文化已經(jīng)垮了。

8、OKR評(píng)審過于頻繁
聽說Google一年有4次評(píng)審（國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司也差不多，1個(gè)季度1次，年底有1次，一年4-5次），而PDD一年有12次。
Google為什么要放棄OKR呢？主要是員工通過360反饋這一年4次的評(píng)審過于頻繁，而領(lǐng)導(dǎo)管理的團(tuán)隊(duì)大一些，每次做評(píng)審也是工作量極大。
所以，OKR評(píng)審過于頻繁，本身就是一種資源浪費(fèi)，遲早是會(huì)讓團(tuán)隊(duì)垮掉的。

作者：司文


歡迎關(guān)注微信公眾號(hào) ：Python測(cè)試社區(qū)