如何利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長？

大數(shù)據(jù)在商業(yè)中的作用日趨凸顯，數(shù)據(jù)驅(qū)動已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

然而，在日常工作中，數(shù)據(jù)團隊常常是業(yè)務(wù)部門的工具人，需要數(shù)據(jù)的時候向數(shù)據(jù)團隊提個需求，但業(yè)務(wù)究竟是如何運轉(zhuǎn)的，對數(shù)據(jù)團隊來說，是接觸不到的，更別提驅(qū)動業(yè)務(wù)增長了。

說到底，就是主導(dǎo)權(quán)的不同，業(yè)務(wù)部門背KPI，本著權(quán)責(zé)一致的原則，背KPI的業(yè)務(wù)部門能直接調(diào)用資源落地，而數(shù)據(jù)團隊作為輔助部門，只能提建議，至于是否采納，得業(yè)務(wù)部門拍板。

最近兩年，我所在的公司遇到了一個契機，當(dāng)時公司業(yè)務(wù)經(jīng)歷了兩年大幅上漲后，增長開始遇到瓶頸，這個時候，公司高層看到了數(shù)據(jù)團隊的價值。

和純粹的技術(shù)部門不同，數(shù)據(jù)團隊掌握了大量的數(shù)據(jù)，這是公司業(yè)務(wù)的金礦，雖然不是業(yè)務(wù)，但數(shù)據(jù)團隊完全可以充當(dāng)業(yè)務(wù)部門的鯰魚，這是領(lǐng)導(dǎo)希望看到的。

在領(lǐng)導(dǎo)的推動下，很快成立了跨部門的融合增長團隊，下面和大家分享這段融合團隊的工作經(jīng)歷，一同洞察數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)增長方面的實踐。

01切入點

當(dāng)時融合團隊的切入點選得很不錯，增加貸款投放量。

對于消費金融來說，兩個主要的業(yè)務(wù)方向就是增加收入和降低風(fēng)險，相對來說，增加收入是一個更為理想的切入點。

增收入能直接從數(shù)字上體現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，比如轉(zhuǎn)化率提升了多少、貸款規(guī)模提升了多少，但是，風(fēng)險是滯后的，一筆貸款投放，至少要30天之后才能知道是否出現(xiàn)快速逾期，周期比較長。

其次，風(fēng)險和業(yè)務(wù)存在天然的沖突，如果為了降低風(fēng)險而影響業(yè)務(wù)增長，項目在推進的過程中，是會受到很多業(yè)務(wù)部門阻力的。

更關(guān)鍵的是，影響風(fēng)險的因素很多，過了一個周期之后，風(fēng)險最后降低或者提高，到底和項目組之間的關(guān)系有多大，并不是非常清晰的。比如突發(fā)疫情導(dǎo)致逾期率升高了，那么，項目組的價值如何體現(xiàn)？

做增收入的項目就沒有這些問題，更容易和業(yè)務(wù)部門形成合力。

組建增長團隊，最關(guān)鍵的就是價值產(chǎn)出，選擇切入點非常重要，這是我分享的第一個關(guān)鍵點。

02團隊組建

項目組很快在高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下成立了，當(dāng)時團隊的組成如下：

1、增長負責(zé)人

當(dāng)時是部門領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由于我們是跨職能條線的混合團隊，增長負責(zé)人級別必須夠高，很多時候才能把事情推動下去。

不僅如此，當(dāng)時項目組還定期每周和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)開會，這也是為了確保增長團隊在工作推進過程中，盡可能減少阻礙，順利推進。

2、業(yè)務(wù)負責(zé)人

業(yè)務(wù)條線的負責(zé)人，是整個融合團隊最有動力的角色，原因很簡單，直接關(guān)系到自己的KPI。

3、營銷策劃

營銷團隊負責(zé)坐席、線下營銷人員的管理，營銷人員的加入在兩個環(huán)節(jié)上起到關(guān)鍵作用：

第一，產(chǎn)品營銷策略的變更可以第一時間觸達到用戶，強執(zhí)行力；

第二，產(chǎn)品和營銷能及時采集到用戶的反饋，形成反饋的閉環(huán)。

4、數(shù)據(jù)分析

對于增長團隊，需要借助數(shù)據(jù)分析的，充分挖掘數(shù)據(jù)的價值，是從經(jīng)驗驅(qū)動到數(shù)據(jù)驅(qū)動的關(guān)鍵角色。

5、產(chǎn)品經(jīng)理

增長團隊除了提升業(yè)務(wù)之外，還要形成一套可復(fù)制、可沉淀的工具體系，產(chǎn)品經(jīng)理扮演的就是這個角色，在項目組推進的過程中，將工具沉淀下來。

6、 開發(fā)工程師

這是一個之前很多公司忽略的角色，雖然我們都在說程序員改變世界，但在實際的企業(yè)運作中，程序員往往被視為執(zhí)行方，最后碼代碼的人，但我們在增長團隊中，增加開發(fā)負責(zé)人的角色，主要是為了能夠帶來技術(shù)和工程思維，為增長團隊帶來新的活力。

很顯然，這是一個跨部門的混合團隊，這對業(yè)務(wù)增長非常重要，主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，不同的背景，帶來不同的思路，碰撞出不同的火花。業(yè)務(wù)問題可以通過業(yè)務(wù)解決，也可以通過營銷解決，或者通過技術(shù)解決；

第二，不同的角色意味著互補的資源，這也意味著執(zhí)行力和高速迭代，這是增長團隊的新競爭力。

03增長流程

當(dāng)時我們設(shè)計的增長模式如下：

1、分析洞察

項目組建立了一個項目管理系統(tǒng)，用于想法的提交和管理以及測試結(jié)果的跟蹤和報告，同時這也是企業(yè)知識的儲備庫。

集思廣益，將大家的思路收集匯總。

2、提出方案

經(jīng)過初步的篩選，值得認可的點子，就進入下一環(huán)節(jié)，也就是提出方案。

團隊成員提出方案的時候不應(yīng)該僅僅提出質(zhì)疑，而是應(yīng)該清楚的說明具體的改進方案，以及衡量效果的指標(biāo)。

 3、排定優(yōu)先級

對收集到的方案進行優(yōu)先級排序。方案提交到團隊討論之前，必須要給它打分，因為分數(shù)能夠幫助團隊在不同的想法之間進行比較，確定什么時候開展哪一項實驗。

比如ICE評分體系，impact（影響力），confidence（信心）和ease（簡易性）。

影響力：影響力是指某個想法對于促進團隊關(guān)注的指標(biāo)的預(yù)期提升程度。

信心：這個標(biāo)準的衡量是想法提出者對于想法產(chǎn)生的預(yù)期影響的信心。

簡易性：簡易性衡量的是進行一項實驗所需投入的時間和精力。

當(dāng)然，分數(shù)只能是一種參考，因為我們對自己想法的預(yù)期并不總是很準確。有時候，也需要靠直覺，而直覺來自于對業(yè)務(wù)的洞察和長期實驗的結(jié)果。

4、測試

測試階段最重要的問題在于如何確保樣本有統(tǒng)計意義的情況下，減少對正常開展業(yè)務(wù)的影響。這里需要涉及很多統(tǒng)計學(xué)的知識，這也是團隊中數(shù)據(jù)分析這個角色承擔(dān)的非常重要的價值。

測試完成后，再次進入第一環(huán)節(jié)，根據(jù)測試結(jié)果，分析總結(jié)，啟動新一輪的增長實驗。

增長實驗的最大價值在于，用數(shù)據(jù)說話，在很多時候，是有說服力，且能達成共識的。






04項目成果

在營銷費用沒有大幅增長的情況下，在項目組的努力下，公司業(yè)績得到了比較明顯的提升?；诖髷?shù)據(jù)進行業(yè)務(wù)驅(qū)動，在一定范圍內(nèi)，是可行的，在公司范圍內(nèi)，這件事情得到了實質(zhì)上的認可。

總結(jié)下來，業(yè)績提升的方法并不復(fù)雜，關(guān)鍵就是兩個：

1、準，在數(shù)據(jù)的支撐下，業(yè)務(wù)策略精細程度明顯提升，直接提升了轉(zhuǎn)化效果。

2、快，活動迭代的節(jié)奏變快了，原本只能做一輪活動，通過快節(jié)奏的增長模式，可以支持兩輪甚至三輪。更多的嘗試意味著更多的數(shù)據(jù)，更多的數(shù)據(jù)意味著更精準的洞察。

除了業(yè)績提升，項目組沉淀了可復(fù)用的標(biāo)簽數(shù)據(jù)資產(chǎn)和營銷管理平臺。

標(biāo)簽數(shù)據(jù)資產(chǎn)：在增長項目之前，很多數(shù)據(jù)都是零散在各個不同的數(shù)據(jù)分析人員的代碼中，一次活動一套代碼復(fù)用性不強，而且存在條線壁壘，自己的標(biāo)簽自己用。

隨著項目的推進，整個公司層面所有標(biāo)簽都作為公共資產(chǎn)沉淀下來，資產(chǎn)可以復(fù)用，也可以給其他項目使用，數(shù)據(jù)價值就體現(xiàn)出來了。

營銷管理平臺：簡單來說，就是能夠?qū)崟r對接上游數(shù)據(jù)和下游渠道，實時消費數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。

營銷平臺的核心優(yōu)勢是一站式、低門檻、數(shù)據(jù)閉環(huán)。

05存在的問題

由于項目組成員同時也分屬于不同的職能條線，這就涉及到比較敏感的職場問題。

可能對于職場新人來說感知不到，比如你進了一家大公司，你以為進的是這家公司，其實，你加入的是你的直屬領(lǐng)導(dǎo)。更直白一點，你的直屬領(lǐng)導(dǎo)把你招進來，最直接和根本的原因是你能為他解決問題，這個問題可能是公司的問題，也有可能不是，但一定是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

對于這樣一個增長團隊，人力都抽出去了，那有沒有解決直屬領(lǐng)導(dǎo)的問題呢？不好說。

很簡單的道理，如果這件事情不是你直屬領(lǐng)導(dǎo)牽頭的，你在團隊中再賣力，對他其實是沒有感覺的。

很多人說，這有什么關(guān)系？

關(guān)系就很多了，比如你的職能團隊和項目團隊的目標(biāo)并不總是一致，這個時候，怎么辦？

再比如，到了績效考評的時候，一個為項目負責(zé)而不是為團隊負責(zé)的成員，領(lǐng)導(dǎo)如何打績效？

這并不是簡單地將成員集中在一個地方辦公，采用所謂的站會、快速沖刺的模式所能解決的根本問題。

隨著時間推移，這個問題逐漸放大，最終導(dǎo)致項目組很難維持下去，找了一個合適的里程碑，項目組就暫時性地轉(zhuǎn)為常規(guī)工作組了。

06總結(jié)

這是一次屬于比較成功增長的嘗試，對于一家發(fā)展到一定規(guī)模的大公司來說，做這樣的跨部門的混合項目，并不容易，涉及方方面面的資源協(xié)調(diào)和高層的支持。

本文主要分享了三點有價值的經(jīng)驗。

1、 做增長項目，好的切入點和階段性地價值交付，是項目組能夠成立并活下去的根本；

2、 團隊的多樣性是確保創(chuàng)新和快速迭代的基礎(chǔ)；

3、 在團隊創(chuàng)建之初，就要想清楚這是一個長周期的還是短周期的項目。如果是短周期，要明確項目的邊界和目標(biāo)，拖得越長，負作用越大；如果是長周期項目，則需要通過組織架構(gòu)為項目組保駕護航。

作者：數(shù)據(jù)人創(chuàng)作者聯(lián)盟


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