死的明白:大廠裁員的邏輯與操作,如何決定了裁掉誰?

以下文章來源于曲速紀(jì)元 ,作者祝樂

一問幫讀者搞清楚,大廠“咔嚓”、“咔嚓”、“咔嚓”的裁員機(jī)制是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。

到底如何選擇裁員的時間、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)線,以及如何決定“咔嚓”具體哪個人的。

(說明:本文并非以具體某一家大廠為具體描述對象,每家公司有其特殊的流程,因此所描述的流程不一定適合所有公司。只是提供一個大廠裁員的邏輯框架,具體操作上可能存在流程和操作上的節(jié)點(diǎn)增加以及前后順序變化)



【正文】      

         京東,阿里,美團(tuán)。。。各個大廠相繼開啟了裁員,幾乎涉及所有崗位,裁員的情況都是五花八門,小P裁,高P也裁;績效不好的裁,績效好的也裁;盈利的業(yè)務(wù)線裁,不盈利的也裁;非核心的裁,核心的也裁;年輕的裁,年齡大的也裁;校招也裁,十幾年的也裁;有一年內(nèi)剛完成晉升的、有一年半連升3級的明日之星、還有無固定期限合同以及超過15年的老員工等等情況不一而足。

裁人的選擇也是匪夷所思,有部門走2個人,走的全是績效為A,而C的留下,有部門走的是晉升的、有部門走的人是獲獎的,留下的是績效差的。

        面對這些詭異的現(xiàn)狀,作者從公司的體系,團(tuán)隊管理以及人性拷問的層面,進(jìn)行梳理,給出大廠裁員到底如何操作的,最終如何確定誰要被裁掉的。



所以希望本文能給讀者帶來的東西是:

【如果是中小企業(yè)管理者】 幫助了解幾十萬人的大廠,戰(zhàn)略執(zhí)行體系是如何幫助企業(yè)快速反應(yīng),伸縮自如,退而不亂。裁員是大廠在戰(zhàn)略制定或者復(fù)盤環(huán)節(jié)將戰(zhàn)略由擴(kuò)張調(diào)整為收縮,而進(jìn)行收縮裁員的體系和擴(kuò)張招聘增員的是同一套執(zhí)行體系??赡鼙疚臅疽?guī)模在200-7000人大小,公司的管理者可能會更有用一些。

【如果是大中小廠打人工】幫助系統(tǒng)性的了解日常聽到的東西:財報、業(yè)務(wù)盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)、團(tuán)隊管理等,是如何一環(huán)扣一環(huán),從最終決定具體裁誰的。知其然,知其所以然,能夠在以后工作中多留心注意。

        其實(shí)大廠的裁員是有章法、有步驟、有體系的,一次裁掉成千上萬人,有銷售、運(yùn)營、采銷、產(chǎn)研、物流、HR、財務(wù)等部門,裁的人還需要有協(xié)同性,高管、HR、業(yè)務(wù)與產(chǎn)研的大領(lǐng)導(dǎo)、小領(lǐng)導(dǎo)、法務(wù)等相互配合,業(yè)務(wù)還要不受影響,這還是挺復(fù)雜的一個過程,之所以能非常高效、利索的進(jìn)行,是因為有成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行支撐(雖然不是專為裁員設(shè)計的,但裁員也是戰(zhàn)略執(zhí)行的一部分)。



【裁員時間點(diǎn)安排與裁員的大體流程】

大廠裁員的幾個時間點(diǎn):

第一個年度戰(zhàn)略規(guī)劃后2-3個月:一般在年度、季度復(fù)盤時間點(diǎn)以后,2-3個月,一般在Q4開始年度規(guī)劃,在下一年的1月或者2月完成戰(zhàn)略解碼,粗略的確定業(yè)務(wù),進(jìn)行預(yù)算PK,如果要裁員,可能會的人才進(jìn)行一次可快速盤點(diǎn),也可能不會,直接使用以前的盤點(diǎn)結(jié)果。整個過程大約需要2-3個月,所以如果根據(jù)上一年的經(jīng)營結(jié)果決定裁員,到通知到員工,很可能發(fā)生在3月左右,慢一點(diǎn)的會在4月。

有些同學(xué)覺得4月份的裁員是因為Q1的公司經(jīng)營結(jié)果,大部分都不是,更可能是因為上一年度的經(jīng)營結(jié)果,但是大廠人多,各個部門裁員執(zhí)行進(jìn)度不一,所以會有一些人在4月份才通知到。但是對很多小公司可能就是因為Q1的經(jīng)營結(jié)果。

因為Q1的經(jīng)營結(jié)果導(dǎo)致的裁員,大部分在需要在5月份才會被通知到。

第二個,年中戰(zhàn)略復(fù)盤后1-2個月,季度戰(zhàn)略復(fù)盤后1-2個月。年中戰(zhàn)略復(fù)盤一般在前6個月的經(jīng)營結(jié)果確定的差不多后進(jìn)行,在7月或者8月,這是一個可能產(chǎn)生比較大調(diào)整的節(jié)點(diǎn)。如果發(fā)生比較大調(diào)整,需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略解碼,進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn)、預(yù)算盤點(diǎn),大約在8月、9月完成,但由于下半年是業(yè)績高峰期,一個是需要更多人,另外一個原因是需要觀察下半年的增長情況,因此更可能采取的策略縮減、凍結(jié)招聘,這也是很多獵頭會覺得為什么大公司凍結(jié)招聘大多都是下半年的原因,特別是10月份左右。

那大廠裁員的流程,大體上是怎么的呢?

    大廠裁員,可以理解為現(xiàn)在公司戰(zhàn)略由擴(kuò)張變?yōu)槭湛s了,然后需要啟動戰(zhàn)略執(zhí)行體系,去執(zhí)行這個新的戰(zhàn)略目標(biāo),所以一些動作還是要做的,依然需要盤點(diǎn)業(yè)務(wù)、盤點(diǎn)預(yù)算、盤點(diǎn)人員,進(jìn)行上下、左右對齊。

裁員大體流程:



【裁員的主要因素】

        裁員最大的因素是老板們對未來更樂觀,還是更悲觀,悲觀了就要瘦身過冬。其次的因素是公司賺取的速度有沒有降下來,有沒有虧損也是被重點(diǎn)考慮的因素。再次,對組織進(jìn)行調(diào)整,通過汰換激活組織活力,也是考慮的原因之一。賬上有沒有錢,對小公司是裁員與否的最關(guān)鍵因素,但是對一線大廠,跟公司賬上有沒有錢(資產(chǎn),現(xiàn)金,現(xiàn)金等價物等)有點(diǎn)關(guān)系,但不一定有那么大。

        以京東為例,京東在2022年的狀況是“增收不增利”,第一季度營收增長26.3%,虧損30億,去年同期凈利潤為36億,其中新業(yè)務(wù)虧損23.9億,占大頭,新業(yè)務(wù)是指京喜,國際等,也是裁員重災(zāi)區(qū)。這很可能是導(dǎo)致京東第二波裁員的主要原因。而影響最大的裁員是331裁員(3月31日前),331裁員的主要原因應(yīng)該在于京東2021年Q4的利潤表現(xiàn),2021年Q4虧損了52億,Q3虧損28億,合計有80億,所以裁員應(yīng)該在春節(jié)前已經(jīng)開始醞釀,節(jié)后不過是在做多方博弈和制定如何裁員的計劃。而第二波的裁員,推測很可能是在觀望第一季度利潤情況之后的行為,很可能在決策331時是待觀察項,或者未考慮項。



        說京東沒有錢嗎?也不必然,根據(jù)財報,截至2022年3月31日,京東持有的流動資產(chǎn)為2996.7億,其中現(xiàn)金,現(xiàn)金等價物和受限制存款為766.9億。所以賬上有多少錢,并不是關(guān)鍵。

        可能有同學(xué)還會問一個問題,就是京東這么大的公司,虧損一點(diǎn)也不一定要裁員,這話是沒錯的,如果再考慮兩個原因,就好理解了,第一個是京東是一個非常注重成本的公司,之前在各個BGBU間小規(guī)模裁員就不斷;第二個是對未來整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展空間并不十分樂觀,那么裁員其實(shí)就是一個大概率會發(fā)生的事情。

        阿里的爆出裁員這件事,稍微有點(diǎn)意外,但又在情理之中。阿里歷史上大規(guī)模裁員的情況并不多見,但也并非沒有。據(jù)說2001年Savio入職阿里的一件大事就是裁員,將阿里當(dāng)時每月180萬美金的消耗降到了50萬美金,使得阿里的續(xù)命期5個月延長到18個月。

        阿里在上一個財年,凈利潤619億,同比下降了59%,若按非美國通用會計準(zhǔn)則計算,凈利潤為人民幣1363.88 億元,同比下降21%。降幅比較明顯,當(dāng)然阿里不是沒錢,在2021年12月,阿里持有的流動資產(chǎn)為6751億,其中現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物和受限制存款為3331億。阿里也并非是因為沒有錢才裁員,主要原因還是對未來不那么樂觀,比如,財報發(fā)布后,阿里巴巴管理層在業(yè)績電話會上表示,“因內(nèi)地3月起疫情重燃,國內(nèi)業(yè)務(wù)受到重大影響,考慮到無法控制且難以預(yù)測疫情帶來的風(fēng)險和不確定性,不會提供今年財務(wù)指引?!?br>


        阿里是一家需要創(chuàng)新產(chǎn)生增長的公司,無論是淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥,幾次大增長都是因為業(yè)務(wù)創(chuàng)新。京東則不那么需要,更需要的是強(qiáng)成本控制的穩(wěn)健增長,京東的整個戰(zhàn)略執(zhí)行體系也不是很支持創(chuàng)新,它是一個上下左右高度協(xié)同的高執(zhí)行體系,但它確實(shí)能做到戰(zhàn)略高效落地,利出一孔,力出一孔(找時間會單獨(dú)寫一篇文章分析京東的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行體系)。

        綜合起來看,京東解決的問題是成本利潤問題,阿里則面臨的問題是增長問題。所以裁員能夠部分解決京東的問題,但是解決不了阿里的問題,只有創(chuàng)新才能解決阿里的問題。

【整體裁多少】

        裁多少人,這應(yīng)該是開始的時候,老板都不知道的數(shù),是一步步跟著目標(biāo)、盤點(diǎn)結(jié)果逐步清晰的,也并非一次就裁完,而是還會有觀察期,每次復(fù)盤都可能增加或者減少。它并沒有什么統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),跟各家公司自己的目標(biāo)相關(guān)。即便一年有凈利100億,但是公司的目標(biāo)是120億,可能也需要裁員。一年虧損30億,但是目標(biāo)是虧損控制在40億以內(nèi),可能也不會進(jìn)行裁員。所以它是一個關(guān)乎老板們對環(huán)境未來信心,公司發(fā)展的現(xiàn)狀、前景和對目標(biāo)預(yù)期的一個結(jié)果。

        大廠出現(xiàn)多次裁員這種情況,很可能是跟其業(yè)務(wù)復(fù)雜度高和對未來持悲觀但仍有觀望的態(tài)度有關(guān)。根據(jù)每次經(jīng)營分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的,結(jié)果差就繼續(xù)多裁點(diǎn),好就少裁點(diǎn)。比如,京東331的裁員很可能是受去年Q3、Q4的經(jīng)營結(jié)果影響,正在進(jìn)行的2022年Q2的裁員則很受Q1的結(jié)果影響(Q1虧損了30億)。Q1的經(jīng)營結(jié)果在4月份進(jìn)行復(fù)盤,有裁員意向,接下來就進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn),預(yù)算盤點(diǎn),有些公司或者大廠內(nèi)部的事業(yè)部還要進(jìn)行人才盤點(diǎn),盤點(diǎn)結(jié)果出來,差不多是5月份,這很可能也是有些大廠在3月之后進(jìn)行5月份重啟裁員的原因之一。

      關(guān)于618:今年的618結(jié)果,不光是公司的大事情,因為它很可能會關(guān)系到很多大廠員工的飯碗問題,618之后,正好是年中戰(zhàn)略復(fù)盤的時間點(diǎn),如果618的結(jié)果不如預(yù)期,那么新一波大幅度裁員難以避免,如果能夠如預(yù)期或者超出預(yù)期,裁員規(guī)模會小一些。618對裁員的影響,預(yù)計會在8、9月份落到具員工身上。



【裁哪些部門】

        從公司來說,裁員主要想裁掉與公司新的戰(zhàn)略不匹配的人,包括由于業(yè)務(wù)變動帶來的結(jié)構(gòu)性人才不匹配,可能你能力很強(qiáng),只是公司不再需要這個能力,或者低績效低潛力員工。這也是為什么有些公司,一邊裁人,一邊招人,因為要調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。

        從BGBU來說,哪個是重災(zāi)區(qū),主要兩個因素,第一,當(dāng)前業(yè)務(wù)是核心還是非核心業(yè)務(wù),第二,當(dāng)前業(yè)務(wù)賺錢還是不賺錢;

        有一些是由于前幾年攤子鋪的大,由于外部環(huán)境變化,或者業(yè)務(wù)調(diào)整,比如社區(qū)團(tuán)購,還有是前兩年的戰(zhàn)略性投入項目,但是由于業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力的原因,需要縮減投入,說核心業(yè)務(wù)也不算核心業(yè)務(wù),只能算戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),所以屬于非核心不賺錢的業(yè)務(wù),比如阿里的MMC,京東的京喜,京東國際,他們就處于非核心業(yè)務(wù)+虧損的象限。



         從這里也看出一個點(diǎn),在業(yè)務(wù)收縮時期,內(nèi)部轉(zhuǎn)崗要多考慮一下,對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的要持謹(jǐn)慎態(tài)度,對京東阿里這樣的大廠,特別是GMV不高,人員又很多,人效產(chǎn)出明顯過低,又是虧損的業(yè)務(wù)線。






【團(tuán)隊間裁員名額的劃分】

        團(tuán)隊間名額確定并非是機(jī)械的按照比例放人頭,而是一個達(dá)成共識的過程。比如,比如,上一級團(tuán)隊拿到20%的指標(biāo),并非所有團(tuán)隊就要都裁20%,還可能有團(tuán)隊30%,而有團(tuán)隊可以進(jìn)行招聘。當(dāng)然,按比例分?jǐn)偛脝T指標(biāo),是最常被使用的方法。

        當(dāng)大團(tuán)隊有多條業(yè)務(wù)線,這些業(yè)務(wù)線的重要性是不一樣的,比如有些業(yè)務(wù)是大老板看重的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),有些則是邊緣業(yè)務(wù),還有是小老板看中的業(yè)務(wù),怎么辦呢?

        需要做兩個事情,一個是再次進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn),一個是進(jìn)行預(yù)算盤點(diǎn)。業(yè)務(wù)盤點(diǎn)是確定業(yè)務(wù)的發(fā)展階段,重要性,投入產(chǎn)出,其中除業(yè)務(wù)性指標(biāo),比如用戶,GMV等,還有個重點(diǎn)就是損益指標(biāo),包括成本、營收、利潤等。最終盤點(diǎn)好壞的結(jié)果體現(xiàn)就是從公司拿到多少預(yù)算。有些業(yè)務(wù)整條線砍掉,就是在這個環(huán)節(jié)被決定的。為什么叫“再次”,因為業(yè)務(wù)盤點(diǎn)是一個“W”的過程。

        中間各個團(tuán)隊與上級之間的argue和時間花費(fèi)最多的很可能是預(yù)算環(huán)節(jié)。因為預(yù)算決定兩個事情,一個是有多少錢去完成部門和部門主管的KPI,另外一個重要事情,就是預(yù)算決定了有多少HC,到底是裁員多少人,或者招聘多少人。對業(yè)務(wù)部門來說,基本agure到最后,能拿到的預(yù)算多少,就確定了人員增減了,增減多少人了。



        但是對有些公司的產(chǎn)研來說,還稍微復(fù)雜點(diǎn)。

        還有些大廠內(nèi)部,實(shí)行的是內(nèi)部小單元經(jīng)營的方式,這個制度的核心是強(qiáng)預(yù)算與成本控制,在期初確定各業(yè)務(wù)的預(yù)算,產(chǎn)品和研發(fā)只有很少的預(yù)算,或者幾乎沒有,然后業(yè)務(wù)預(yù)算中的一部分會作為研發(fā)預(yù)算,所以產(chǎn)研的預(yù)算主要根據(jù)業(yè)務(wù)來,在期末,業(yè)務(wù)根據(jù)產(chǎn)研部門做的需求和項目成本,將費(fèi)用結(jié)算給產(chǎn)研部門,像公司內(nèi)部的甲乙方,而業(yè)務(wù)預(yù)算的增加或者減少,會直接造成產(chǎn)研部門的增員或者裁員,這個模式下,產(chǎn)研部門的命運(yùn)其實(shí)不是自主的。在這種情況下,與這個業(yè)務(wù)線對應(yīng)的產(chǎn)研就會有些命運(yùn)好一些,有一些命運(yùn)差一點(diǎn)。

        產(chǎn)研的裁員數(shù)量,除看對應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和預(yù)算外,還有就是產(chǎn)研團(tuán)隊內(nèi)部的名額分?jǐn)?,一個大部門內(nèi)部的各條線,可能有裁員和招聘同時出現(xiàn)的情況,這時,新招聘的人頭,總是要在某一級的組織內(nèi)進(jìn)行消化,可能是上一級的團(tuán)隊,也可能是上上級團(tuán)隊,也可能更高,人頭總是需要其他的團(tuán)隊進(jìn)行分擔(dān)的。

        還可能出現(xiàn)其他情況,比如大團(tuán)隊的名額是確定的,但到底哪個小團(tuán)隊承擔(dān),需要進(jìn)行argue,這時要看團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的爭取了。比如,有案例是,某團(tuán)隊有一個名額無處安放,大領(lǐng)導(dǎo)讓下面的產(chǎn)品和技術(shù)的小領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行商量,最終argue的結(jié)果是覺得技術(shù)可以部分接管產(chǎn)品的工作,產(chǎn)品人少工作過載,讓技術(shù)直接對接業(yè)務(wù),所以裁了個產(chǎn)品。

        所以在這個環(huán)節(jié),除根據(jù)業(yè)務(wù)盤點(diǎn)結(jié)果外,還要看大領(lǐng)導(dǎo)和小領(lǐng)導(dǎo)的做事方式,團(tuán)隊之間的博弈,有些是有一定argue發(fā)揮的空間的,有些則沒有。

        不要覺得裁員到此就結(jié)束了,業(yè)務(wù),產(chǎn)研裁完了,接下來就是后勤,包括HR,行政,財務(wù)等崗位。很簡單的道理,這些崗位是服務(wù)于業(yè)務(wù)的,業(yè)務(wù)縮減,輔助部門也要同步縮減。這跟擴(kuò)張時,在業(yè)務(wù)、產(chǎn)研做戰(zhàn)略解碼的同時,HR,財務(wù)也要做戰(zhàn)略解碼,擴(kuò)充組織能力以支持業(yè)務(wù),是一樣的,在業(yè)務(wù)縮減時,也是需要進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同,縮減對應(yīng)的組織規(guī)模。

        雖然裁員執(zhí)行,有時看起來是同步的,但都遵循一個主線,就是公司戰(zhàn)略變化,進(jìn)行戰(zhàn)略收縮,無論是業(yè)務(wù),產(chǎn)研,HR還是財務(wù),都需要跟擴(kuò)張時一樣,都是戰(zhàn)略分解執(zhí)行的過程。

【怎么決定具體要裁誰?】

這個環(huán)節(jié)一句話是:績效和人才盤點(diǎn)結(jié)果為參考,但直接主管具有最后決定權(quán)。

這也是考驗團(tuán)隊主管人品和心性的環(huán)節(jié)。



直接主管在這個環(huán)節(jié)是怎么確定的呢?大體有這么幾類:

1.主管收到消息后就會盤算讓誰走,不同的主管會有不同的表現(xiàn)和行為。比如有些主管開始摸底誰有離職意向,有些主管則對將要走的人開始加倍PUA以做鋪墊。

2.有些公司HR會給出名單,給名單的依據(jù)主要是績效和人才盤點(diǎn)結(jié)果。常見的績效差,以及大齡多年未晉升被列入名單,就是這個環(huán)節(jié)產(chǎn)出的結(jié)果。但是HR的名單,只是作為一個參考,是直接主管可以換人的。

3.拿到HR的名單后,直接主管會看與自己期望走的人是否一致,主管期望走的人大體有這么幾類:

A.有些主管會根據(jù)績效+人才盤點(diǎn)結(jié)果,讓低績效或者盤點(diǎn)結(jié)果不好人走,比如阿里的3.25或者京東C;這個情況一般與HR給出的名單出入不大。

B.有些主管會詢問團(tuán)隊內(nèi)部有沒有原本打算離職的,自己報名,“現(xiàn)在公司有個機(jī)會”;有時候,報名也不見得能爭取到這個名額,對極少數(shù)團(tuán)隊名額反而是個好東西。

C.有些主管則會趁機(jī)讓自己不爽或者有威脅的人走,績效是考慮因素,但不是決定因素,所以不管你是3.75還是A,是獲獎還是晉升都沒有用,所以會出現(xiàn)A績效走,高潛走,但是C留下的奇怪現(xiàn)象。當(dāng)然也會有下屬抓住主管的小把柄,進(jìn)行反制的。

D.有些主管則會側(cè)重考慮應(yīng)屆的校招生,這個也容易理解,團(tuán)隊裁員后任務(wù)重,人員少,產(chǎn)出不會因為你有校招就降低,但校招也要占一個名額的,校招在公司又還沒有建立關(guān)系,對團(tuán)隊影響還小。有些主管則會保護(hù)校招生,這也是見人品的時候。

4.直接主管確定提名人選后,有些公司會在團(tuán)隊內(nèi)部的主管會議進(jìn)行“過會”,有些不會,這個跟公司制度和大領(lǐng)導(dǎo)的做事方式相關(guān)。最后確定裁員最終名單,返回給HR。

        自愿報名和團(tuán)隊內(nèi)部趁機(jī)搞走對手,這兩種是造成一個團(tuán)隊內(nèi)部A走C留的主要原因,由于跟HR的名單有出入,需要進(jìn)行一些操作,其實(shí)就是如何解釋這件事,HR也不會過多的干預(yù),原因是好找的,有個就可以。

另外一個現(xiàn)象是高P,大多數(shù)是這么幾個原因:

A.一種是整個業(yè)務(wù)線裁撤,這個不論高低P,統(tǒng)統(tǒng)走人。

B.由于有一些業(yè)務(wù)具有相似或者相關(guān)性,在業(yè)務(wù)盤點(diǎn)時會產(chǎn)生業(yè)務(wù)合并,團(tuán)隊也會被合,合并后總是有人要走的。

C.另外的話,跟上面一樣,高P也有老板,也會有自愿報名;也會有績效和人才盤點(diǎn),也會有低績效;也會有斗爭,也會被借機(jī)殺人。各層級的團(tuán)隊主管的老板,也是能夠操作他們?nèi)チ舻模鶎有跟小團(tuán)隊主管的關(guān)系類似的。

【裁員談話】

經(jīng)過上面這么多環(huán)節(jié)后,這就是裁員時,員工感受最強(qiáng)烈的那個環(huán)節(jié)了。。大公司一般是由直接主管先談,再由HR出馬,其他公司中,也有主管+HR一起,也有只HR出馬的。

【HR在裁員過程中的作用】

        雖然HR直接讓員工簽合同,但這個過程HR更多的也是一個執(zhí)行角色,可能還帶一點(diǎn)監(jiān)工的角色。他們扛的指標(biāo)是在某個時間點(diǎn)前,所對應(yīng)的部門要削減多少人力預(yù)算或者減少多少人數(shù)。至于具體減哪個,其實(shí)不是那么關(guān)鍵,重要的是數(shù)量、時間。所以他們會催促過程的進(jìn)行,包括名單確定、面談、合同簽訂、流程提交等這些環(huán)節(jié),容易造成錯覺是HR在決定裁誰,這屬于HR在背鍋了。

【為什么直接主管能操作讓哪個人走?】

        有些同學(xué)可能會有疑問,直接主管為什么能決定讓誰走?

        在團(tuán)隊管理中,有一個大的原則“權(quán)責(zé)一致”,公司戰(zhàn)略最終是要在執(zhí)行層落地的,直接主管就是落地團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,他是團(tuán)隊KPI的責(zé)任人,因此也具有相應(yīng)的團(tuán)隊管理權(quán)限,其中就包括組織權(quán)限。當(dāng)然也會有制衡,主要是兩個角色,對應(yīng)的HRBP和他的主管,在大裁員節(jié)奏中,這兩個角色的目標(biāo)是裁員數(shù)量,所以也不會有什么作用,他們這時需要的是一個合理的原因說明。

        從另外一個角度看,大多數(shù)公司對團(tuán)隊主管的要求是“要完成團(tuán)隊績效,至于用誰完成團(tuán)隊績效,那是團(tuán)隊主管的事情”,雖然這么說從組織建設(shè)上說不一定是正確的,但是從實(shí)踐看是大多數(shù)公司的現(xiàn)狀。所以實(shí)際操作中,直屬主管具有非常大的權(quán)限。

【為什么有些大廠一邊裁員,一邊招人】

        裁員并不是為了裁員而裁員,并非單純的縮減人員數(shù)量,而是為了調(diào)整人員結(jié)構(gòu)支撐公司發(fā)展,如果做過供應(yīng)鏈,可能會更容易理解,就像要調(diào)整倉庫內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)類似。裁員的前置動作是業(yè)務(wù)盤點(diǎn)與戰(zhàn)略修正,所以仍然會有新的業(yè)務(wù)重點(diǎn),新的業(yè)務(wù)方向。所以會出現(xiàn)人才的結(jié)構(gòu)性矛盾,一個組織內(nèi)具有某些能力的人超出需要了,而具有另外一些能力的人仍然短缺。

        比如,有可能原來不被重視的業(yè)務(wù),現(xiàn)在被重視了,但是組織內(nèi)對應(yīng)的人才儲備是不夠的,因此需要招聘人員,有些原來沒有的崗位要增加,像增加個算法人員;有些部門也會趁這次機(jī)會,想對人員進(jìn)行升級,淘換掉一些人,也會造成一遍裁員,一邊招聘的情況。

【能不能主動申請裁員指標(biāo)】大多數(shù)公司并不會有非常明確的規(guī)定,一般原則上是不允許的,實(shí)際操作是可以的,主要還是看跟主管間的關(guān)系,主要是要有一個合理的理由說明,但是如果沒有申請成功,也要做好走人的準(zhǔn)備。人才盤點(diǎn)中,有一項是“穩(wěn)定性”,一旦提出過離職,又沒有走,后面麻煩不斷。老板也不敢把一些重要的任務(wù)交給你,每次盤點(diǎn)的時候,又會被反復(fù)討論是不是穩(wěn)定,所以這也是為什么,要么不提,提了離職最好還是走的原因。

【特別提示】

        大廠的職場中,直接主管是最重要的職場關(guān)系,沒有之二。

        不要在追求工作績效之時,忽視跟直接主管的關(guān)系,在裁員名單提報時,績效、獲獎、晉升、高潛,都沒有直接主管的堅持好使。在周圍,有過連升3級,一樣被干掉的,績效A也被干掉的,還有主管替換了HR的建議名單,過會時被拍掉,后來又想辦法提上去的。

【補(bǔ)充知識:人才盤點(diǎn)】容易被忽略,但卻影響重大的事項

        很多同學(xué)不在意或者不了解人才盤點(diǎn),覺得那個東西跟自己沒有關(guān)系,其實(shí)不然。人才盤點(diǎn)是阿里的三大會議之一(戰(zhàn)略、財務(wù)、人才)。人才盤點(diǎn)會影響你在公司的晉升機(jī)會、加薪幅度還有是否被裁的優(yōu)先考慮對象。盤點(diǎn)有多維度目標(biāo),比如繼任者、人才梯隊、發(fā)展路徑等等,還有戰(zhàn)略解碼結(jié)果等輸入,我們只簡單說下跟個人發(fā)展相關(guān)的方面。

        人才盤點(diǎn)是公司對核心人才建賬本的過程,將人的能力結(jié)構(gòu)化,然對人進(jìn)行分類。主要是想選出能夠為公司持續(xù)創(chuàng)造價值的人。

一般公司會按照這么五步:



        在自評與360評價完成后,主管會初步填寫九宮格,并以此為基礎(chǔ),在盤點(diǎn)會上進(jìn)行闡述。而盤點(diǎn)會的結(jié)果,會輸出正式的九宮格。經(jīng)常聽到的“績優(yōu)”、“高潛“等結(jié)果,就是從這里產(chǎn)生的。

        盤點(diǎn)會最主要的內(nèi)容是由被盤點(diǎn)人的直接上級在會上陳述對下級的評價,由參與人進(jìn)行校準(zhǔn),參與人一般是平行部門的領(lǐng)導(dǎo),列席人與觀摩人只聽不說。盤點(diǎn)會后的結(jié)果,將成為正是的人才盤點(diǎn)結(jié)果。各參與角色如下:



人才盤點(diǎn)結(jié)果輸出為人才九宮格,也是大部分公司使用的工具,大同小異。比如騰訊和京東如下:



騰訊的人才盤點(diǎn)九宮格



京東的人才盤點(diǎn)九宮格(2018年)

抽象出來,雖然每家公司對每個格子具體的名字叫法不一樣,但是對格子進(jìn)行編號后,格子大約是這樣



        公司以績效、潛力(名字可能會換,比如京東后來叫能力,素質(zhì)),為兩個坐標(biāo)軸,用來把員工分成九類,被盤點(diǎn)員工會屬于其中某一類,從員工角度,不同類別中會獲得不同的對待(從公司角度叫管理舉措)。

 先看對角線上的格子,第1號格子員工會被淘汰,就是兩項都不滿足要求;第5號格子是兩項都滿足工作要求的正常員工,第9號格子是兩項都突出的超級優(yōu)秀員工,比如有一些優(yōu)秀的管培生會分布在此,大膽提拔,激勵無上限。

第2、3號格子員工,叫“差距員工”,是其中一項基本滿足要求,另外一項不滿足要求。后續(xù)管理動作是觀察一段時間后,進(jìn)行調(diào)整,包括調(diào)離重要崗位,降職或者淘汰。

第4、6號格子員工,是“有短有長的員工”,屬于考察員工,是一項突出,一項不滿足工作要求。4格子員工被認(rèn)為是有潛力,但是沒有機(jī)會發(fā)揮出來,所以建議是給出機(jī)會觀察觀察看看。6格子的員工,被認(rèn)為是短時期對公司有貢獻(xiàn),但是長遠(yuǎn)看有隱患,會考慮調(diào)離重要崗位。所以并不是績效好就是一切了。

第7、8號格子員工,統(tǒng)稱的“高潛人才”,“有突出優(yōu)勢”,是一項突出,另外一項滿足要求。重點(diǎn)培養(yǎng),進(jìn)行晉升、獎金、股權(quán)方面的激勵傾斜。

人才盤點(diǎn)結(jié)果,對于本人一般是保密的。所以本人是比較難以知道自己被分配到哪個格子里了。希望通過機(jī)制的簡略介紹,能夠?qū)Υ蠹矣幸欢◣椭?br>
作為結(jié)束語,大廠裁員的過程,中間既有體系的作用,又有人工的作用。中間既有確定的流程與環(huán)節(jié),也有人工可以爭取的空間。

【結(jié)語】

如果有朋友在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到問題,比如落不了地,內(nèi)耗、部門墻嚴(yán)重可以一起來聊聊。

如果有同學(xué)在職場中遇到問題,也可以一起來聊聊。

作者:祝樂


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